近年来，在我国高校的专业中，经济类专业的招生形势普遍很好。但是，经济类学生普遍缺乏实践教学场所和有效的培训方式，实践教学严重不足的问题日益突出，因此，探索有效的实践教学方式是当务之急。1984年，“商务模拟公司”作为一种培训模式被引入到国内，并迅速得到了大众的认可与推广。实践证明，“商务模拟公司”是一种费用低廉的经济专业的实践教学模式，是有组织、有计划的人为创设的模拟仿真的开放式经济活动环境。据不完全统计，1998年4月，世界30个国家建立“商务模拟公司”近三千个。
“商务模拟公司”概况简介
这种培训模式起源于上世纪50年代德国经济起飞初期，当时许多有职业经验的成年受训者不大适合传统的教师讲授为主的培训形式，希望有实际动手培训的机会，但创造商贸培训的实践条件又十分困难，于是“商务模拟公司”应运而生，它为受训者提供模拟仿真和实训教学两种服务功能。“公司”完全根据模拟市场的商情变化决策和运行，可从事市场上几乎任何一种商品的生产经营，也适用于几乎任何一种服务项目的经营，运行的实际费用极低。
商务模拟公司通过提供仿真的业务活动环境，为受训者的各种模拟职业行为建立了劳动组织依托和归属感，促使受训者把“商务模拟公司”当成真正的经营机构。受训者在经营活动可经历全部业务操作过程，了解和弄清其各环节之间的联系，学习商贸规则，熟悉市场机制，可以出错并毋须付出任何现实的代价，不必承担任何经济活动风险。模拟时，除货物是虚拟的并且不发生实体位移外，其它如票据、账册、操作方式、核算办法等均按照现实经济活动中通行的做法设计和运作。由此可见，“商务模拟公司”不失为一种极好的实践教学模式。
“商务模拟公司”理论基础
“商务模拟公司”源于德国著名教育家巴斯的早期的商业教学理念，即“让学生在教师的指导下自主地选择一种活动和一种交易地点……每位学生将获得假想的资金与货物等”，这是一种在商业赞助和真实公司帮助和指导下建立的教学和培训公司，使受训人员在特定的经济环境下进行模拟商业活动的培训模式。“商务模拟公司”是行为导向教育哲学思想的具体体现。上世纪80年代以来，“行为导向”一词频频出现在职教文献，特别是欧美职教教学论著作中，一时成为追求和提高职教教学质量、改革教学的代名词。行为导向教学理念的根本点就是创造教与学和师生互动的社会交往的仿真情境，产生一种行为理论的假设，从而形成有助于师生互动，特别是学生主动参加学习的情境。在这种情境中，学生通过反复练习，进而形成自然的、符合现实经济活动要求的行为方式、智力活动方式和职业行为能力。而现实社会中很难找到适合经济类专业学生这样的学习场所，因为在竞争十分激烈的社会条件下，员工的任何失误都有可能造成无法挽回的经济和社会损失；企业、学校乃至学习者本人都畏惧此类情况的发生，因而建立“商务模拟公司”正是解决这一矛盾的有效方式。因此，“商务模拟公司”也可以说是一种新的职教培训模式。
“商务模拟公司”在运作过程中充分体现了能力本位的职业教育教学思想两项基本原则，即行为导向原则和职业性原则。这两项基本原则的关键之点是：注重职业经验的直接获取和职业能力的实践培养。在职业教育实践中，其基本主张是：边学边用，以用促学；行不言之教，读无字之书；最终达到学以致用、知行统一的效果。
“商务模拟公司”特征分析
“商务模拟公司”采取以学生为主体、指导教师把握方向的半开放的运作方式，受训者在“工作岗位”上的学习，采用的也是行为导向教学常用的几种方法：模拟教学法、项目教学法、引导文教学法、案例教学法、表演和角色扮演教学法等等。“公司”运作有三个基本特点：一是以学生为中心、自主性学习为主；二是学生参加教学全过程：收集信息、制定计划、做出决策、实施计划、反馈控制、评估成果；三是教师是学习过程的组织者、咨询者和伙伴。“商务模拟公司”作为一种低耗高效的实训教学方案，具有如下特征：职业特征：实训教学内容和目标上的职业特征是德国职业技术教育一贯坚持的职业性原则的集中体现。表现在实训教学内容和就业目标要求高度一致。以模拟的职业行为活动为手段，积累职业经验，培养职业技能，进而适应未来的职业工作需求。
技能特征：学以致用，以“用”促学，边“用”边学，学“用”结合，这是教育的基本理念，也是行为导向原则在实训教学方案中的具体执行。学“用”的有机关系正是我们传统“理论联系实践”的体现，更是从事商务实战的关键所在。
师生特征：在行为导向的实训业务活动组合方式中，受训者是商务模拟公司实训教学的主体，是实训活动的中心，是经营活动的直接参与者或决策者。受训者可以在商务模拟公司扮演几种职业角色，以个别化方式接受实训指导。学员之间的交流、沟通、讨论是实训教学的重要形式。教师则是实训教学的咨询者、指导者，是“公司”活动的平等参与者或观察者，而不是活动的中心或简单的评判者。
网络特征：独家公司不能形成公平市场，“商务模拟公司”拒绝独家垄断。复杂有序的市场网络关系是自由竞争、公平交易的基础，是受训者获得真正职业经验的客观前提，是培训正常运行的必要条件。网络拓宽了学员的思路，开阔了学员的视野，保障了商务模拟公司的培训效果。
“商务模拟公司”构成分析
受训练者：包括有一定职业经验的转岗转行者，接受职业继续教育的进修者，尚无职业经验的学生，其他情况的社会人员。
指导教师：实训指导教师应掌握行为导向和职业性的实训原则，具有相关的专业能力和教育教学能力，具备相应的商务实践经验。
指导小组：实训指导小组是商务模拟公司方案的组织实施者，可由下列人员组成：商务模拟公司领导，现场实训指导教师，侧重知识教学的教师，作为顾问或参谋的来自社会各界的教育工作者，其主要职责是传授具体的职业成功经验。
培训内容：按照国家颁布的职业培训条例来确定，并根据受训者个人兴趣、经验基础、岗位目标和商务模拟公司所属行业要求的职业资格等级制定具体的实训教学计划，实训期限宜长则长，宜短则短。商务模拟公司还组织规范有关的职业通用内容培训、具有团队精神的学习工作方式、与公司内外各部门合作的内容方式等。
挂钩公司：挂钩公司是现实的商务公司，是商务模拟公司教学培训的组织形式和业务活动的仿真对象。这是商务模拟公司仿真实训取得良好效果的组织保证。挂钩公司为商务模拟公司提供业务咨询、产品样本、人力援助、资金援助等支持，商务模拟公司寻找机会为挂钩公司进行广告促销，培训具有相关产品知识、专业知识、商务办公技能的后备雇员。商务模拟公司实训教学机构的组织特征是它与当地的挂钩公司尽量相近，有助于受训者在相近行业就业适应过渡期的缩短，有助于受训者顺利满足就业岗位的工作需求。
“商务模拟公司”网络：商务模拟公司之间互为模拟市场的合作伙伴和竞争对手，可以直接进行联络协商聘、虚拟、谈判交易，众多商务模拟公司之间形成的模拟市场关系即构成商务模拟公司网络。
网络协调中心：协调中心的职责是保护竞争导致的模拟经营处于弱势的商务模拟公司，其职能是观察模拟市场的商情变化，处理事关整个市场运行秩序的关键问题，为商务模拟公司的成立和运行提供真实的管理能力。真实的市场网络之内，一国商务模拟公司之间，多国商务模拟公司之间均可遵照通行的市场规则、商贸程序进行协商谈判和交易竞争。商务模拟公司协调中心提供服务管理，使网络关系的规则得以统一，网络市场的秩序得以维护，网络运行畅通便利。协调中心还负责商务模拟公司入网络而扩展网络的工作以及商务模拟公司间的国际交往活动，包括组织商务模拟公司国际博览会。一般地说，10个以上商务模拟公司进行交往即需建立一个协调中心，并且一个国家一般只需建立一个协调中心，该中心可代表该国家所有商务模拟公司申请加入国际商务模拟公司网络中心协会。
“商务模拟公司”运作过程的注意事项
根据国内外 “商务模拟公司”的运作实践来看，“公司”要达到理想的培训效果并不容易，在具体运作时应注意如下几点：作为运营者应对“商务模拟公司”有正确的认识与准确的定位，把握其优势与弱点，才能最大程度发挥其功能。
“模拟”尽可能真实，众所周知，一个完整的训练环境应包括物质环境、心理环境、社会环境和劳动现场等，“商务模拟公司”是从改善实践环境入手来达到其教学目的的。因此，建立“商务模拟公司”首先要考虑环境布置问题，应尽可能使学生感到真实。比如说，“模拟食品公司”摆放有相应的食品样品，“模拟旅行社”的办公室则应挂有地图、招贴画等，以期最大限度地模拟现实经济运行环境。
“公司”作为一种新型的培训模式，选有的教师和管理人员必须经过必要的培训，缺乏实践经验，难以解决模拟教学过程中出现的问题，难以达到最佳效果。
必须加强“商务模拟公司”的网络化联系与管理，即建立协调中心。有的学校开展的部分模拟教学活动，如商务谈判、财会模拟等几乎都是在本校范围内进行，缺少必要的对外联络，各“商务模拟公司”的活动缺乏统一的操作规则，相互之间难以进行业务交往，现实社会经济活动中一些十分重要的环节，如资金往来、财务决算、税务登记、海关申报、外贸谈判等得不到真实的模拟，这种“公司”实际上不是真正意义的“商务模拟公司”，它只是一种简化版，在这种环境之下培养出来的人才也带有很大的局限性。因此，要进行高效的、更为真实的模拟，必须建立“商务模拟公司”协调中心，规范各 “公司”的运行规则；同时，为了“公司”得到最大限度的仿真，建立国家协调中心、形成“模拟公司”的网络体系也非常必要。
“商务模拟公司”培训模式在我国尚属一种新鲜事物，正在逐步被人们所认识和接受，它在中国的发展还有很长一段路要走。实践证明，这种方式能够有效地解决职业学校经济类专业实践教学的难题，有助于培养学生的实践能力和增长相关知识。充分并有效地利用商务模拟公司培训模式，将对我国的商业职教事业的发展产生深远的影响。
人是这个世界上最复杂、最不可捉摸的动物。人类社会则是这个世界上最复杂、最难以了解和确定的一种生物现象。
人为什么有思维？已经是一个难解之谜。人怎样思维？更加扑朔迷离。这是管理学必须面对的现实难题。
历史表明，人是人类社会征服世界、改造世界的主要力量源泉。人的创造性，则是这种神奇力量的来源。人类创造了科学，利用科学实践了解掌握的知识和规律去把握和利用自然资源；人类创造了工具，利用工具，人们做到了自身的自然能力本来无法做到的许多事情。
不管是什么原因，什么理由，人性有优点，也有弱点。在一个社会或组织中，当人性的优点占据优势时，生活就变得美好，事业就变得简单；当人性的弱点占据优势时，道德开始沦丧，生活、事业，一切都开始变得复杂。这时，只有出现一个强有力的领导人，妥善地运用权力去保持各种力量和矛盾之间的平衡，才不至于出现灾难性的后果。
人类社会的思维和思想在不断地进化和发展着，然而，人类社会思维和思想的发展状况远未达到可以自动、自觉地充分发挥和发扬人性优点的境界。迄今为止，人性弱点占据优势控制地位的现象，在人类社会发展的历史上成为了主流。于是，权力成为其中不可或缺的调节手段。
管理是一门权力获得、分配和运用的艺术。
权力是一把双刃剑，权力运用得好的话，权力越大越好。权力运用不当的话，就会给人类社会本身带来灭顶之灾。德国法西斯主义、日本军国主义掌握的权力，为整个世界、最终也为他们自己带来灾难性的后果。同样是德国和日本的政府，运用权力，也可以将两国经济从两次世界大战的废墟中迅速地恢复发展起来。
麦当劳、可口可乐、沃尔玛，每家企业销售、经营的都是一种每个普通人都可以从事的产品或行业。然而，他们的创始人，在企业发展到一定规模的时候，充分发挥了权力的艺术，运用权力，将创业激情、成功信念、质量追求、品牌意识、创新理念、广告战略、员工效率、学习文化，有机地融合为一种企业文化，从无到有，从小到大，崛起成为了全球超级企业。
相形之下，安然、世界通讯、环球通讯，愚蠢、无知的管理者们，不懂得珍惜、运用来之不易的权力魔杖，将已经成功或者即将成功的事业，毁之于旦夕之间。
IBM的例子更为典型。作为一个举足轻重、曾经数领辉煌的美国企业，IBM在约翰。埃克斯的领导下陷入重重泥潭而不能自拔。当所有的人们都在扼腕叹息，认为蓝色巨人IBM已经完蛋之际，然而，在郭士纳的领导下，权力运用的艺术居然使IBM这头笨重的大象奇迹般地跳起了圆舞曲。
人性有很多的优点，运用你的权力尽力去发扬、发挥人性的优点，是每个企业、组织领导人的基本责任和义务。
人性更有许多的缺点，在社会发展的现时阶段更是如此。“君子之德风，小人之德草，草上之，风必偃。”没有权力的制衡，人性的弱点往往很轻易地就可以扼杀掉人性的优点。本来很容易、很简单的事情，就会变得很困难、很复杂。助纣为虐，还是除暴安良，掌握着权力利器的企业、组织领导人，不得不三思而后行。
企业、组织的领导人也不是不食人间烟火的神仙。既然是食人间烟火，企业、组织的领导人自身也就免不了有这样或那样的优点和缺点。
修身、齐家，才能治国、平天下。细细品来，不应该只是一句老套空洞的神话。
改善自己不可避免的人性缺点，发扬自己与生俱来的人性优点，然后妥善运用权力，帮助、促使别人改善人性缺点、发挥人性优点，这就是管理的艺术，也是权力运用的艺术。
管理模式是企业适应环境变化、谋求资源整合而形成的组织架构和治理结构。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，基于经济全球化、信息化的大趋势，全球企业正处于新一轮资源整合的浪潮中，国内外企业都在积极改善内部的组织管理，并最大限度地整合资源、提升资源配置、运营效率，这是管理模式所产生的磁场效应，坚持下去，就会渐渐释放出强大的企业软实力。
邓正红企业未来生存管理理论指出，企业软实力=共同准则+经营管理模式。放眼全球著名跨国公司，它们之所以始终保持着强大持久的市场竞争力，与组织模式和治理结构的规范化、制度化和科学化程度较高密不可分。实践证明，成功进行跨国经营的企业，往往也是成功进行其组织管理体制改革的企业。因此，跨国集团公司必须着眼于体制、机制和管理创新，逐步建立起与国际接轨的管理体制、运行机制和绩效考核管理目标责任体系。
目前，多数国外石油公司采用事业部制组织结构，少部分大石油公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，还有一些中小独立石油公司采用职能制组织结构。绝大多数国外石油公司的内部管理模式采用以责任中心划分为特征式的市场控制模式。总体上看，国际大石油公司的组织架构和治理管理模式存在诸多共性。
公司治理结构较为规范。国外石油公司大多数是股份公司。这样一方面可以开辟多种融资渠道，另一方面，通过互相参股、环形持股方式来转移和降低投资风险。埃克森美孚、壳牌、BP等公司都是跨国经营的股份公司。在公司治理上，股东大会（权力层）、董事会（决策层）与经理人员（执行层）各自的权利、责任和利益明确，相互制衡，保证公司制度的有效运行。内部职能部门、子公司和分公司的设置一般都采取分部制。
普遍实行专业化经营管理。各大石油公司为适应业务面的扩大和复杂化，普遍将原来按地区划分的各分公司改组成按专业划分、拥有较大独立权力同时又在经济上单独核算的经营单位。减少管理层次和实行多事业部制（增加业务分部或分公司），成为跨国公司组织结构改革与调整的主要方向。
注重不同产业链之间的衔接和互动，坚持和促进上下游一体化协调发展。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主，兼营原油运输、炼制、化工、煤炭、冶金等，充分挖掘不同产业链环节之间的协调经济，实现企业整体资源优化配置。
内部控制以责任中心为基础，各管理层次分责分权、责权明确。总部职能主要集中在战略与风险评价、财务及内部控制、人力资源与组织、法律事务等关键职能领域，基本没有具体的业务管理部门。子公司为业务经营管理公司，按总部规定负责归口管理某一业务类别或某一地区的经营性子公司，是利润责任中心。
注重外部“科层化”。许多跨国公司除了通过股权关系控制自己的子公司外，还通过正式或非正式合同控制着巨大的“合同性资产”，成为各种非股权关系的网络中心。通过这些网络，跨国公司建立起无形“外部科层组织”，它在很大程度上具有与通过股权控制关系所建立的科层组织相同或相近功能，如紧密协调、利益共享、风险共担等。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权，但同样能控制其行为，让它们成为公司价值链的一部分。
跨国公司大多有着强烈的税收筹划意识，它们在决策海外公司的组织结构和布局时，一定要把取得最为有利的负税环境考虑进去。他们机构设置以效益为惟一标准，不存在固定不变的组织模式，而是随外部环境和内部条件改变不断进行调整。
现在我国的石油公司处于两次大重组后的结构调整和业务整合阶段，内部体制机制的改革与完善相对滞后，其经营管理机制仍不能适应国际石油市场竞争形势。
集团总部作为整个集团投资中心、决策中心和资本运营中心，功能虽然明确，但落实这三大功能的具体组织、管理和制度等配套措施尚未完全到位。在总部与专业服务公司、地区服务公司之间，缺少一个专业化运作和管理的重要层次，这是影响集团整体协调发展战略顺利实施的体制性障碍。
由于管理层次过多，产权链条过长，资本分布领域过广、重复，造成集团内部众多市场主体为自身利益而争资源、抢市场，时常发生摩擦和利益冲突，导致资源配置效率和资本回报率降低。同时，信息传递缓慢和失真，也使得总部功能虚化、弱化，增加管理难度和成本。这是集团整体协调发展战略难以真正落到实处的结构性根源。
由于产业链分割，国内外业务分离，不同产业链环节之间缺乏灵活有效的信息沟通和技术、资源共享机制，难以满足不同产业链环节之间的纵向整合，没有挖掘不同产业链环节之间的协调经济，无法形成强有力的产业一体化竞争优势，极大地影响了企业策略选择的灵活性与国际竞争能力。
此外，海外子公司的战略和角色定位有待于进一步深入研究。对海外子公司的管制过度、管理失控同时存在：有的子公司经营自主权不足，坐失良机；有的子公司放任自流，导致其国际化经验难以落实到母公司总体经营战略之中。为了逐步消除这些障碍，应调整优化集团企业组织管理架构，从集团全球战略布局、外部组织关系和内部组织结构三个层面构建和优化企业组织管理架构。
对于跨国经营的集团公司而言，市场竞争日趋激烈，必须加大对内外资源的整合能力，靠什么来整合，最有效也是最持久的办法就是培育企业软实力。比如强化企业的外部组织设计，把外部资源纳入企业控制体系。企业追求的是控制规模的扩大，而不是传统资产规模扩大；关注的是控制权而不是所有权，控制边界比法律上的所有权边界更具有意义。构建规范有效的国际化内部组织管控体系。构建形成规范化、制度化、科学化的组织模式和治理结构，是企业提升软实力的必然之路，也是企业在激烈的国际市场竞争中生存和发展的基础所在。
当今时代，市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业领导者的用人发生了一些显著变化。但许多领导者仍固守原有的思维方式和工作方法，陷入了一个又一个的误区之中。
误区一：只用“名企”出来的人
目前，相当一部分企业在用人时，只相信知名企业出来的人就是“好”的，用人只用“名企”出来的人。具体表现为：根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，之后再据此，制定招聘战略，确定招聘目的，即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配；另一方面，也不去认真地分析和考察一下“名企”出来的人，所拥有的业绩是在什么样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的，这样的发展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何，相差多少，候选人所具备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配，等等。
据不完全统计，“名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国本土企业现状，面对众多的问题，他们往往束手无策，没有解决问题的招数，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，难于解决，延缓了企业经营管理的进程，让企业付出了巨大的代价。
误区二：片面强调经验
目前，我国许多企业都有这样一种观点：在人才的使用上，将经验放在重要位置。其实，这一做法有失偏颇。经验固然重要，但经验本身有其固有的属性，由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产形式等方面都有各自的特点，因此此企业的经验不等于彼企业的经验，经验是不可COPY（复制）的，任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式，工作方向也有一个固定的范围，喜欢按照以往的经验去做，很难会有新的突破和改变。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪，不思进取，缺乏工作激情，反观那些无经验的人，由于没有工作经历，因此会更加虚心学习，并充满激情地、全身心地投入工作。
误区三：过分看重学历和文凭
在我国企业，用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力，但学历、文凭并不等于才能。几年的大学或研究生教育，只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证，再说目前由于我国教育体制不够完善，从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离，学过了不等于会用，会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态，把自己看成时代的宠儿，小事不愿干，大事干不了，没有从基层做起的决心和精神，会严重制约其发展。
误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面认为，“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，充分授权，把所有的事情都交给他（她）来处理，老板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。
甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污腐败的现象。如果加强监督，就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。
而“疑人不用”的误区，则好像非用之人就一无是处。其实，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就会失去人才。
误区五：片面强调“自己人”或“外部人”
现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，如果企业做不到这—点，那就离现代管理太远了。另外，“自己人”也称“圈内人”，通常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，认为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样；最为严重的是企业只信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。
二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，相信“外来的和尚会念经”，工资福利等—切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”的结局。
误区六：无过是英雄
在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反，在日本，许多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。
误区七：爱用“听话人”
几乎所有的企业领导者都认为，用人要用听话的人，便于指挥，不会违背上级旨意行事。
其实，这也是—种误区。惟命是从的人往往是守摊型的，改革创新精神差，打不开局面，而且连小事也难办好，在工作中缺乏灵活性，即使上级指令有误，他也照办无误。而桀骛不驯者虽有点野性难驯，有时顶撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格刚直，做事果断，敢说敢干，尤其是不会惟命是从。
如果上级有错误，他会及时指出来，在执行上级指令时，他会根据具体情况随机应变。总之，如果在企业中“官运亨通者”都是—些听话之人，久而久之，企业就会形成“武大郎开店，高个子莫进”的局面，工作效能下降，这对企业未来的发展是极为不利的。
从某种角度讲，企业长时间以来一直在维持现状实质上就等于是在走向灭亡，因为经营管理没有创新，就无法满足日益变化的客户需求，这样会逐渐地丧失客户，使企业经营管理陷于困境。
误区之八：“贪腥之猫”不是好猫
认为“贪腥之猫”不是好猫，这种说法似乎挺有道理，实际也是一种误区。管子的“趋力避害”的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。可以说，利益始终是人类行动的最大驱动器，没有点贪欲的人才，往往是碌碌无为的。“人无贪心不赶场”，在没有利益的驱使下，也就不会去努力工作，更谈不上拼搏，这类人是不可能为企业做出贡献的。反之，一个人如果有合理、合法的追求，他就会为了达到这个目的，千方百计地努力工作，甚至不会让任何一个机会失之交臂，这类人工作干劲足，充满激情、富有活力和创造力，总之，人只有在欲望（需求）没有得到满足的情况下，追求才不会停止。因此，合理培养并调动人的欲望、需求和动机，才能调动那些希望通过努力，实现自身价值的“能者”的积极性，才不会埋没人才，有利于让人才脱颖而出。
误区九：员工甄选方法的“单一化”和“关系化”
可以说，我国企业的用人制度一向以“德才兼备”和“德、能、勤、绩”为标准，但在实施过程中，选用的人才经常会出现如贪污腐败、工作能力低下等问题。原因何在呢？可以说，不是“德才兼备”的标准不合理，而是企业的考察机制与考察方法出了问题，即员工甄选方法的“单一化”和“关系化”，西方企业多数采取360度考核法，即上级主管、同事、下属和顾客等从多角度、全方位来考察员工。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处。唐太宗的谋臣魏征提出了六观法：“贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”，就是一种多角度的观察方法，它强调在人们地位、处境变化中，从观察人的举止、言谈、兴趣、修养和追求等方面，动态化地对人进行考察，这些方法，至今有许多借鉴价值。
误区十：心态上“疑”人
企业在用人时，通常犯一个错误就是：不用制度去“疑”人，去监督人，而是心态上“疑”人。能人不能不用，却又担心害怕其对企业不忠，或者报有“他究竟能否干好”的疑惑，在管理中，往往表现出事必躬亲，越级管理，“一竿子插到底”，不能充分实现分权授权，这样势必会造成管理混乱，权责不清，使下属无所适从，工作的空间太小，无法开展工作，最终导致工作低效。
有这样两种领导：一种领导知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，但在心态上不放手让人去干，如戒备心理，最终导致不能合理分权授权，进而达不到管理的终极目的；另一种领导，不知道用建立健全制度和体系去“疑”人，去监督人，只是一味地从心态上“疑”人。这两种领导的用人观实际上就是对人才的不信任，这种不信任会大大挫伤人才的自尊心和工作积极性，最终会使工作低效。
说起培训，容易想到那些听起来激动的讲座，看起来漂亮的表演…
常听到有人说：刚拓展回来，拓展的时侯很有团队的感觉，可是一回到公司，又跟以前一样了 ；有部分人，你给他培训N次后，他还是会犯同样的错误；为何每次培训后效果都无明显有效？…
培训一定是那些听起来激动的讲课吗？培训一定要花很多钱吗？培训一定要请名师吗？…
培训的目的是什么呢？我的理解是：花合理的钱去帮助员工提高工作能力（包括知识、技能、理念、心态…）以满足工作需要，目的是提高工作能力，而不是花钱，也不是请名师讲课…
提升员工的工作能力，可考虑以下方法（以中国普通的企业为考虑的基础）：
一、转变理念、观念
听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗？人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：）
想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些：
1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事， 员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：）
2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。
3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：）
4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。
5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。
二、提升技能
知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式：
1. 部门内进行
每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划
A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法？
B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救？
C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么？如果重做，怎样可以做得更好？ 要注意什么？
D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起分享。
每次会议结束整理会议纪要存档，并发到其他部门供大家阅读。
一是汇集把好的方法保存下来，成为公司的财富。
二是把好的方法和教训让更多的人看到，学习，让大家更快的提升。
2.在公司范围内进行
半年或一年一次经验交流会，介绍自己的成功经验或失败的教训，内容参考部门的交流会，人选自愿报名或由各部门推荐，主讲人每次加…分。
3.同行内不定期进行
由员工提建议，组织与同行进行交流。
由提议的员工组织，并加…分
三、增加知识
知识是能力的基础，获取知识的途径有很多，但每个人获取知识的方法会不同
1.参加学校学习
这种方式成本较高，产生效益的周期比较长。一般企业只为少数综合素质和潜力较好、公司选出作为重点培养对象的人提供这项支持即可。
其他人参加学校学习，公司可提供精神支持
2. 专题性的培训
A.新知识、新规则，比如劳动合同法、新的会计准则…，
在这些新规则实施前，组织公司负责此类工作的人员参与此类培训（形式可以是：参加外部培训、由内部有这方面专长的人士分享心得、组织大家一起学习讨论）。
B.基本技能、知识的，比如时间管理…等
对于那些已在管理岗位上、或作为管理人员培养的人员，在某些方面有所欠缺的人员，可提供此类培训支持。
3.学习体会分享
要求参加1、2项学习的人员回来后一个月内写体会，与同事分享学习心得，并对分享的效果进行考核。
让参与学习的人有压力、有目的地学习；也让没机会参与的人员有机会分享培训的内容。
4.常规活动
A.每月一次分享会，员工自愿报名分享，人力资源部组织，活动形式可由分享人决定。提前向全体员工公布主题，员工自愿参与（如人数太少可根据主题指定某些人必须参加，其他人自愿参与）。
B.内容不固定：可以是从做过、听过、见过、读过的书……悟到的…
C.第一次最好由最高层领导主讲。
对管理人员可作半强制规定，比如一年至少有一次，没完成的扣…分。
D.员工可以指定自己喜欢的人来主讲
对报名分享的人每次加…分，被员工点名分享的人另加…分，按参与人数另行加分。参与人员也可适当加分。鼓励大家多学习、多总结、多分享。
作用：
A.让在某些方面有感悟的员工有机会表现自己。
B.可以锻炼主讲人员的表$